OS FUNDAMENTOS DA DIREÇÃO

O primeiro requisito para ser eficaz como diretor é compreender qual é o seu próprio trabalho
OS FUNDAMENTOS
Quem dirige uma empresa desempenha muitas tarefas importantes. Dessas tarefas há umas poucas que são decisivas, o coração de seu trabalho como líder, e devem ser realizadas adequadamente. Essas tarefas são:
  • Definir qual é o seu negócio.
  • Formular a estratégia geral.
  • Construir os valores do grupo de trabalho.
  • Designar os recursos de modo adequado.
  • Desenvolver uma equipe gerencial de qualidade.
  • Monitorar minuciosamente o desempenho da organização.
Quem dirige a organização pode delegar quase qualquer outra tarefa, salvo estas.
DEFINIR O NEGÓCIO
Todo o mundo deve compreender em que negócio está a empresa, porém isto parece não ser fácil. Requerem-se definições claras dos produtos e serviços que se proporcionam, dos mercados e classes de clientes a quem se serve, do posicionamento buscado em cada mercado ou segmento, e as diferentes tecnologias que se empregam, etc.
Estas definições conceituais são responsabilidade do presidente. Deveria-se poder explicar em uma só frase o que faz a empresa, porque é única em seu mercado e qual é a sua filosofia, sua forma particular de fazer as coisas.
Para guiar adequadamente os esforços de toda a equipe, também é importante uma nítida compreensão de quais serão os negócios da empresa no futuro. Todos os produtos ou serviços que a empresa vende hoje, todos os mercados que atende e a forma em que hoje se realiza qualquer processo, são parte do passado.
O futuro será outra coisa: se atenderão novos mercados ou segmentos, se ganharão outros clientes, se proporcionarão produtos diferentes e cada coisa se fará de outro modo.
Para poder competir no futuro - e estamos falando dentro de três a quatro anos, no século XXII - não só se deve ter claro qual é o negócio atual; também deve-se compreender como estão mudando os negócios, os mercados e os clientes.
Chamamos estratégia ao caminho que uma organização elege para alcançar seus objetivos.
O único que pode impor uma estratégia a toda a organização é o seu máximo dirigente. Os melhores diretores não só desenham uma estratégia teórica e logo dirigem sua implementação desde as alturas: assumem o processo de levá-la à pratica, e seu compromisso pessoal cai para todos.
Estes presidentes conhecem o ambiente dos negócios, compreendem as necessidades de seus clientes, detectam oportunidades, estabelecem objetivos claros e mobilizam a organização para alcançá-los. Como disse Pearson, primeiro buscam melhorar as vendas e os ganhos dos produtos mais fortes e seus mercados mais fortes e a partir dali, e das habilidades e recursos próprios, buscam gerar as vantagens competitivas do futuro.
Desenhar um caminho desde o presente até o futuro é outra responsabilidade central do presidente. Gerar uma visão clara, possível e sedutora, planejar uma ação de grande risco, buscar um posicionamento claro e rentável e estabelecer firmemente uma forma distinta de fazer as coisas são parte de suas tarefas primordiais.
CONSTRUIR OS VALORES
O desempenho de uma empresa está determinado por poucos elementos. Provavelmente os três mais importantes são a definição de qual é o seu negócio e como vão realizá-lo, as pautas de valores dominante, e o nível de desempenho das pessoas. O nível de desempenho é especialmente crítico, porque determina a qualidade do esforço que realizará cada colaborador.
Quando os diretores toleram desempenhos deficientes ou medíocres, geralmente isso é o que obtém; quando não se encarregam de suas responsabilidades e não buscam tenazmente os caminhos para colaborar com o cumprimento dos objetivos da organização, geralmente obtém equipes de trabalho pouco eficazes e que não melhoram com o tempo.
O nível de desempenho que se exige de cada pessoa também se relaciona com a atitude que tem a empresa com respeito a qualidade, as necessidades dos mercados, o modo em que se buscam novas formas de satisfazer os clientes e a maneira na qual se resolvem os problemas. Há empresas as quais toleram problemas crônicos; em outras se busca resolver cada problema rápida e completamente, evitando que se repita no futuro. Evidentemente, estas são as competidoras mais eficazes.
DESIGNAR RECURSOS
Como ocorre com qualquer recurso, os meios com os quais conta uma companhia - particularmente dinheiro e trabalho de pessoas - sempre são escassos, e podem designar-se de modos muito diferentes.
Os gerentes ineficazes designam recursos de modo incorreto; frequentemente os dispersam em projetos inadequados, mal analizados ou fantasiosos, e podem persistirem seu desempenho mesmo quando já tenha provado claramente que esta designação de recursos é inadequada. Esta classe de gerentes gasta o dinheiro facilmente, por exemplo investindo em projetos duvidosos nos quais não empregariam o seu próprio patrimônio.
Os melhores gerentes, em compensação, concentram seus recursos para obter o máximo de rendimento, a máxima vantagem sobre a competência ou o máximo valor para os clientes.
Reconhece-se imediatamente o gerente eficaz no uso dos recursos: maneja-los como se fossem seus; sempre trata de obter o maior retorno sobre a investimento, e não esperam toda a vida para que o negócio amadureça; eliminam rapidamente os negócios equivocados.
Uma das principais causas do mal desempenho de uma organização é a falta de talento gerencial.
Controlar uma empresa é um trabalho difícil, para aquela na qual a capacidade de administração dos recursos disponíveis e do trabalho das pessoas é crítico; requer que cada um - e particularmente quem possui as responsabilidades de supervisão - compreenda claramente sua própria classe, designe trabalhos apropriados para cada subordinado buscando seu desenvolvimento, e avalie adequadamente seu desempenho.
Em nossas obrigações de consultoria, vemos que a falta de capacidade gerencial é um dos maiores impediemntos ao progresso das empresas. Por uma parte, se tolera durante muito tempo desempenhos medíocres ou inadequados da parte de muitos gerentes, níveis de desempenho que com frequência não são tolerados nos empregados não hierárquicos da mesma organização. Por outra parte os diretores vacilam e adiam as decisões mais importantes com respeito ao estrato gerencial, ou acreditam que se esparam um pouco de tempo, talvez dois ou três anos, converterão um gerente medíocre em eficaz. Isto, obviamente, é um absurdo.
As empresas se estão manejando com cada vez menos gerentes e meios comandos. Isto requer que os gerentes remanescentes se encarregem de maiores responsabilidades, sejam capazes de tomar decisões sob pressão sem dilatá-las, e melhores continuamente seu rendimento e o de seus subordinados através da aprendizagem.
O máximo diretor executivo deve compreender em qual sentido deve melhorar a atuação da empresa, e quaisl as classes de gerentes serão necessárias para conduzir a transformação. Já não fazem falta empregados incondicionais, leais ou confidentes. Agora se necessita de empregados eficazes, e especialmente chefes e gerentes eficazes. Os empregados mais eficazes devem ser promovidos e respaldados politicamente; também devem ser recompensados pelo seu melhor rendimento. Acabou-se a época em que todos os empregados do mesmo nível ganhavam o meso.
Cada empregados deveria ser recompensado pelo seu nível de rendimento...o qual ainda não é totalmente fácil.
A última das tarefas centrais dos diretores é supervisar a execução das tarefas cotidianas.
Os melhores executivos não dirigem por controle remoto. Supervisam os detalhes da execução, produzem planos sensatos, descobrem rapidamente os problemas e os resolvam, reconhecem prematuramente as oportunidades e as exploram convertendo-as em negócios.
Estes gerentes não se orientam as promessas ou a planos escritos: se orientam a resultados concretos. Não premitem que a empresa tenha um desempenho menor do que a sua capacidade; não aceitam desculpas pela mediocridade e monitoram continuamente os custos e os resultados de cada negócio, buscando melhorá-los.
Não só possuem os números da empresa em sua pasta; sabem o que fazer com estes números porque conhecem a empresa, seus competidores, seus clientes e a situação competitiva geral, naqual se descobrem novas forams de gerar vantagens e de agregar valor.
O desempenho também se relaciona com o ambiente de trabalho da organização. As empresas rotineiras, nas quais cada dia é igual ao anterior e nas quais se reciclam as mesmas idéias ano a ano, não oferecem um ambiente estimulante para pessoas competentes, criativas e que se encarregam de seu próprio crescimento.
Modelar o ambiente de trabalho orientando-o à ação, à melhora do desempenho, ao rendimento individual e grupal e a encontrar melhores maneiras de fazer as coisas, é responsabilidade da direção, espelho no qual se reflete toda a organização. O exemplo pessoa e seu estilo são o guia que dirige o esforço do conjunto.
Sintetizando, o diretor que busca melhorar o desempenho de sua empresa deverá definir qual é o seu negócio, dirigir a formulação da estratégia geral da organização, reconstruir os valores do grupo de trabalho concentrando-se no rendimento, designar os recursos de modo adequado para alcançar sua visão, colocar grande ênfase em consolidar uma equipe gerencial de qualidade, e supervisionar pessoalmente o desenvolvimento das tarefas cotidianas e o desempenho da organização.
Quando os executivos se concentram nestas tarefas, se melhora drásticamente a eficiência de toda a organização.
Publicado em: Seguranca-LA.Com.Br - Fórum de Profissionais latino-americanos de Segurança

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