GESTÃO DE TALENTOS

Introdução: Gestão de Pessoas é um tema da maior importância:

 1º. Porque é o interior das empresas que passamos a maior parte de nossas vidas.

 2º. Porque as empresas podem ser tudo, mas nada serão se não houver pessoas a definir-lhes a visão e o propósito, a escolher estruturas e estratégias, a realizar esforços de marketing, administração financeira, a estabelecer metas de produção, a definir preços e tantas outras decisões e ações.

Dito de outra maneira, organizações não nascem da terra, no céu ou no mar. Elas são construções sociais. É assim, penetra na sutileza das interações humanas e tenta desvendar-lhes a teia que tecem é de extrema relevância para que se possa entender o mundo dos negócios e nele atuar de forma conseqüente.

As Pessoas Como Parceiros da Organização: Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros cada qual contribuindo com algum recurso.

Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. As alianças estratégias constituem meios através dos quais a organização obtém a inclusão de novos e diferentes parceiros para consolidar e fortificar seus negócios e expandir suas fronteiras.

Parceiros da Organização
Contribuem com
Esperam Retorno de
Acionistas e Investidores
Capital de risco, investimentos
Lucros e dividendos, valor agregado.
Colaboradores
Trabalho, esforço, conhecimentos e habilidades.
Salários, benefícios, retribuições e satisfações.
Fornecedores
Matérias-primas, serviços, insumos básicos, tecnologias.
Lucros e novos negócios.
Clientes e Consumidores
Compras e aquisição dos bens e serviços.
Qualidade, preço, satisfação, valor agregados.


Capital Intelectual ou do Conhecimento

 A expressão Capital Intelectual – com a sua variação Capital do Conhecimento, surgiu para indicar que a era da “mão-de-obra” está chegando ao fim, assim como está chegando ao fim outra era com a qual está diretamente relacionada – a “Era Industrial”.

»»Industrial: Na era industrial o hardware é a principal capital, e as pessoas, simples fatores de produção, utilizando mais recursos físicos do que intelectuais.

Com a evolução da Informática e o desenvolvimento das tecnologias de hardware e software, os trabalhos operacionais padronizados e repetitivos estão desaparecendo, porque estão sendo automatizados ou executados por robôs. Os cargos que sobrevivem nas organizações e aqueles que surgem como conseqüência da evolução das tecnologias e dos sistemas de gestão empresarial estão determinando que as empresas tenham “cabeça-de-obra”, ou seja, trabalhadores que utilizam mais a inteligência e aplicam conhecimentos constantemente renovados. E, desta forma, a “Gestão de Pessoas” passa a ter maior valor para a empresa, que precisa investir mais nele, porque mais do que simples passa a ser essencial fator, não só de produção, mas principalmente de qualidade e de serviço.

A expressão “Capital Intelectual” objetiva mostrar que as empresas devem ser potencial de inteligências das pessoas – que sãos as aptidões e habilidades de raciocínio, criatividade, percepção, discernimento, agilidade mental, etc. – como um recurso mais valioso não só em função de seu maior custo de sustentação, mas também pelo poder que tem, como investimento, de gerar melhores resultados de trabalho em favor de sua lucratividade.

Com a evolução do conceito de Capital Intelectual significativa mudanças de paradigmas deverão ocorrer nos estilos gerenciais e na gestão de pessoas. Gerentes e supervisores precisarão aprender e acostumar-se com a idéia de que não só lidam com pessoas mais qualificadas, mas exigentes, mas também que é preciso utilizar melhor os recursos de inteligência e conhecimento dos subordinados/colaboradores. As atividades de administração de recursos humanos deverão rever seus critérios e instrumentos de seleção, treinamento, remuneração e carreira para se ajustarem à era do “Capital Intelectual”.

Capital intelectual constitui agora um dos principais fatores de competitividade empresarial.

Embora mais aplicado nos tempos atuais, Peter Druker – considerado o principal “guru” da Administração – já utilizava o conceito de trabalhadores intelectuais no início dos anos 80, quando previa a chegada da era do Capital Intelectual.



Tendências Atuais do Mundo Moderno

Globalização

Tecnologia
Informação
Conhecimento
Serviços
Ênfase no Cliente
Qualidade
Produtividade
Competitividade


Gestão de Talentos


Gestão de Conhecimento

O conhecimento está se tornando, cada vez mais, a principal matéria-prima das organizações. Matéria-prima essa que às vezes é específica de determinadas áreas e, às vezes, precisa ser compartilhada por diversas áreas ou por todos os funcionários. E que, além do mais, tende a precisar de renovação ou capacitação constante. O bom ou mau uso do conhecimento será fator determinante de sucesso ou fracasso de profissionais, de setores ou da empresa como um todo.

O objetivo da gestão do conhecimento é organizá-lo e disponibilizá-lo de forma rápida em favor da otimização das tarefas e atividades e da solução pronta de problemas, nos processos de produção, nos serviços ou no atendimento ao cliente.

Adquirir, organizar, arquivar e guardar de forma conveniente, disponibilizar para uso ou disseminar o conhecimento, constitui uma medida reveladora de competência organizacional, mas representa um investimento crescente caro e uma tarefa complexa. Razão pela qual as organizações maiores e de tecnologias mais avançadas estão dando um caráter de gestão ao conhecimento. Ou seja, estão criando estruturas específicas para gerenciar o conhecimento, assim como estão desenvolvendo sistemas especiais de pesquisa e busca, seleção, arquivamento, catalogação, com indicadores de aplicação do conhecimento.

            Vale ressaltar e reforçar a idéia de que as palavras-chave da Gestão do conhecimento são : Obtenção, Organização e Compartilhamento das informações.

De modo mais específico, pode ser considerado como um sistema que se baseia na organização e no compartilhamento do capital intelectual da empresa. Favorece, ainda, o desenvolvimento de pessoas e times a partir da troca de experiências e saberes voltados para aumento de suas competências técnicas, organizacionais e gerenciais, resultando na melhoria e condições de competitividade da empresa.

Gestão do conhecimento concede à empresa, de fato, um significativo diferencial estratégico frente aos seus concorrentes.

A Gestão do Conhecimento se torna mais viável como projeto, de custo assimilável e mais eficaz na sua operacionalização, graças aos avanços das tecnologias da informação.

Gestão de Competências

O termo competência veio para os meios empresarias como fator de melhoria de resultado, por consequências do aumento da competitividade, que se intensifica com o crescimento de fenômeno da globalização.

A Gestão de Competência está intimamente relacionada com a gestão do conhecimento. Identificar competências que a empresa precisa adquirir ou desenvolver para integrar melhor seus produtos e serviços é também um passo para se implantar a gestão do conhecimento.

Competência são atributos pessoais, gerenciais, organizacionais, setoriais e da empresa como um todo, que proporcionam maior certeza de resultados a quem os possui e utiliza.

Gestão de Competências pode representar também um esforço direcionado de desenvolvimento da competência das principais funções da organização: produtiva, da qualidade, financeira, comercial, contabil e etc.

A Gestão de Competências tem maior aplicação, entretanto, associada à gestão de recursos humanos/Gestão de Pessoas. Passam a ser focadas agora nas competências gerais e específicas de cada cargo, seja ele especialista ou multifuncional, devidamente identificadas e claramente definidas, as atividades de seleção, de treinamento, a remuneração e a carreira, de modo especial. Tem-se desenvolvido modelos amplos de gestão de recursos humanos baseada em competências, assim como modelos específicos de remuneração e carreira, seleção, treinamento, etc., baseados em competências e habilidades.

Capital Humano

O capital humano das empresas é o conjunto de valores que corresponde à existência e atuação de seres humanos que criam, organizam, lideram, produzem e interagem, interna e externamente. Ao lado de Capital Intelectual, está sendo utilizada, modernamente, também a expressão Capital Humano para significar que o efetivo humano das empresas e o seu trabalho constituem um valor mais precioso, um investimento fundamental e um fator mais importante de sucesso e de lucratividade.

Há quem classifique o Capital Humano como um dos três componentes do Capital Intelectual; o outro dois é Capital Estrutural e o Capital de Clientes. Mas talvez seja possível inverter essa classificação, colocando o capital intelectual como parte do capital humano, sendo este um valor maior e mais abrangente.

Capital Humano está deixando de ser, para as empresas mais evoluídas e de maior visão de mercado e negócios , apenas uma referência “pra inglês ver”, colocada no relatório dos balancetes anuais. Tende a crescer o número de empresas que vão apresentar como anexo em seus balancetes o seu “balanço social”, a parte referente a investimento nas pessoas, porque isto terá grande significado para os acionistas.

Empresas que mais investem na gestão de pessoas estão tendo seu patrimônio valorizado para efeito de venda e privatização, assim como tendo suas ações valorizadas nas bolsas. Está tendendo a crescer, também, um movimento que leva os consumidores a darem preferências às empresas que eles percebem tratar melhor as pessoas e o meio ambiente.

Trata-se, pois, de uma evolução da visão e do entendimento do papel do homem na organização e nas atividades geradoras de riquezas. É uma possibilidade de situar o homem como o mais importante agente transformador das estruturas, dos sistemas organizacionais, dos produtos, dos serviços e dos negócios, atribuindo-lhe um maior significado existencial e não meramente produtivo.

Gerações de Pessoas

O sistema, em que conta o tempo de casa, era bem mais fácil, diz Bruce Tulgan – Presidente da Rainmaker Thinking, firma de consultoria especializada no estudo de gerações com sem em New Haven, Connecticut-USA. “Os mais velhos estavam no comando e os mais jovens faziam o que lhes era dito. Isss acabou.”  Hoje o ambiente de trabalho é mais complexo; para dirigi-lo, os executivos precisam estar atentos a questões relativas a diferenças etárias.

            A implicação-chave da mistura de várias gerações no trabalho para você, gestor, é clara: quanto melhor você entender o peculiar conjunto de fatores que motiva cada geração, melhor poderá captar esses agentes motivadores para obter o melhor esforço combinado do grupo inteiro.

            Os membros das diferentes gerações vão incorporando agentes motivadores, atributos e concepções do mundo singulares ao vivenciar uma série de eventos e circunstâncias comuns.  Somente os da geração “Silenciosa” passaram pela Grande Depressão e pela Segunda Guerra mundial. Os “Boomers” vivenciaram a Guerra do Vietnã e nos países em desenvolvimentos as ditaduras, enquanto a epidemia de Aids e tiroteios em locais públicos e tecnologia,  formaram os membros da “Geração X”.

            Experiências em comum não resultam obrigatoriamente em atitudes iguais de todos os membros de dada geração, mas, sem dúvida, pessoas do mesmo grupo etário carregam pela vida, carreira, influências parecidas. Assim, os getores podem enveredar por um caminho errado se usarem um de seus métodos preferidos para descobrir o que poderia motivar pessoas mais jovens: “Lembramos o que queríamos quando estávamos na idade deles”, diz Claire Rainers, que dirige sua própria firma de consultoria de gerações.

            A experiência do gestor é importante, mas não se pode esquecer que ela foi crucialmente formada por eventos e atitudes típicas de sua geração. A favor do entendimento entre as gerações. “O que proponho é paz e produtividade a partir do simples reconhecimento e aceitação da existência de valores diferentes.” – diz Hank Karp – psicologo e professor Hampton University, na Virginia/USA.

            As diferenças entre gerações no local de trabalho nem sempre são tão gritantes. “E isso faz com que seja mais difícil ainda reconhecer os conflitos que tem a ver com gerações”, diz Rainers.

            Ao crescermos, não percebemos as características de nossa própria geração, da mesma forma que não vemos o ar que respiramos. É por isso que, quando começamos a fazer parte da força de trabalho e, depois, a supervisionar os outros, não percebemos que algumas afirmações do tipo ‘Ele não é bom para trabalho em Equipe’, são discriminatórias do ponto de vista de uma geração.

            A necessidade de fazer parte de uma equipe é um valor comum entre os “Boomers”, mas é menos comum entre as “gerações X e Y”. Isso não quer dizer que representantes destas últimas não possam ser motivados; ao contrário, serão mais facilmente motiváveis por convocações à ação isolada que por esforços em equipe. Os “boomers imaginam um esforço comum semelhante ao de uma equipe de futebol, com os jogadores agindo em harmonia. Já a geração “X”, esse esforço mais se parece com uma corrida de revezamento: “Faço tudo o que puder, no momento e na hora exatos”.

            É muito fácil impor valores da própria geração a outras. ”É simples pensar: Por que não fazem as coisas como eu faço?”. No entanto, provavelmente será necessário um desenvolvimento contínuo, da geração “X e Y”, para execução da tarefa.

            Atualmente, a maior parte dos funcionários não reage diante dos motivadores tradicionais, por isso o papel do gestor exige um esforço de manutenção muito maior, a conscientização da existência de valores diferentes por causa da geração, percebida pelo gesto é o primeiro passo. Provavelmente aumentaria a auto-estima, auto-confiança e trabalhos por metas e produtividades.

            Em seguida, o passo inteligente seria compartilhar essa percepção com toda a equipe. “Uma das melhores coisas que um gerente pode fazer é promover uma discussão geral sobre as metas.”, diz Rainers.

            O mais importante é manter um processo contínuo de treinamento e desenvolvimento, além da flexibilidade para encarar novos papéis.

            Quando falo sobre esses aspectos das equipes, os jovens concordam. Eles não tem ilusões de ficar em um mesmo emprego a vida toda.

            O Gestor que se empolgar com o desafio de encontrar maneiras de estimular essas gerações, estará entre os melhores.
Geração Silenciosa  (acima de 59 anos) : Com eles, prefira a formalidade à informalidade, Por exemplo, comunique-se face a face ou por telefone ao vivo (não mensagens gravadas?), em vez de utilizar fax ou e-mail. Explique-lhes a lógica de qualquer ação que for empreender. Use formas tradicionais de reconhecimento: placas, certificados, fotografia com altos executivos.

Geração Baby-boom  (41 a 58 anos) : Estabeleça com clareza uma série de passos em direção a uma meta definida. Explique os objetivos e os resultados desejados de um ponto de vista centrado nas pessoas. Faça com que os “boomers” participem dos esforços da equipe. Palavras de estímulos serão bem-vindas. Escola formas de mostrar reconhecimento de grande visibilidade, como artigo em órgão de divulgação da empresa.

Geração X  (24 a 40 anos) : Diga-lhes o que precisa ser feito, mas não como fazê-lo. Dê-lhes muitas tarefas, porém deixe que eles estabeleçam as prioridades, Evite usar clichês ou expressões da moda. Forneça feedback sincero e solicite sua opinião. Palavras de estímulo costumam Ter efeito negativo. Permita que se divirtam. Mostre reconhecimento oferendo dias de folga.

Geração Y  (23 anos ou menos) : Dê-lhes oportunidade de aprendizado constante e aperfeiçoamento de suas habilidades. Conheça os objetivos de cada integrante da equipe e mostre como as tarefas que lhes foram designadas são adequadas para atingir esses objetivos. Enfatize o positivo; veja o lado bom das coisas. Aja mais como coach do que como chefe. A comunicação deve ser informal, mor meio de e-mail e encontros rápidos nos corredores por exemplo.

Pessoas como Recursos:
      :: Empregados isolados nos cargos.
:: Horário rigidamente estabelecido.
:: Preocupação com normas e regras.
:: Subordinação ao chefe.
:: Fidelidade à organização.
:: Dependência da chefia.
:: Alienação em relação à organização.
:: Ênfase na especialização.
:: Executoras de tarefas.
:: Ênfase nas destrezas manuais.
:: Mão – de – obra.

Pessoas Como Parceiros:
      ::  Colaboradores agrupados em equipes.
::  Metas negociadas e compartilhadas.
::  Preocupação com resultados.
::  Atendimento e satisfação do cliente.
::  Vinculação à missão e à visão.
::  Interdependência entre colegas e equipes.
::  Participação e comprometimento.
::  Ênfase na ética e na responsabilidade.
::  Fornecedoras de atividade.
::  Ênfase no conhecimento.
::  Inteligência e Talento.

BIBLIOGRAFIA:

KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizações – O homem rumo ao século XXI, São Paulo, Editora Atlas, 2ª edição, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas – Como transformar gerentes em gestores de pessoas. 4ª edição – S.Paulo, Prentice Hall, 2002.
RESENDE, Enio e TAKESHIMA, Maria Luiza. RH em Tempo Real – conceitos e ferramentas modernas para gestão de recursos humanos, Rio de Janeiro, Editora Qualitymark, 2001.
BERGER, Peter. A Construção Social da Realidade: Trabalho de Sociologia do Conhecimento. Rio de Janeiro, Vozes, 1993.
FLEURY, Maria Tereza Leme & FISCHER, Rosa Maria. Cultura e Poder nas Organizações. São Paulo, Atlas, 1999.
FREITAS, Maria Ester de. Cultura Organizacional: Grandes Temas em Debate. São Paulo, tese de mestrado apresentada à FGV/EAESP, 1989.
LAPLANTINE, François. Aprender Antropologia. São Paulo, Editora Brasiliense, 1997.
HSM-Management – Informação e Conhecimento para Gestão Empresarial – 2002/2003.

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