CULTURA ORGANIZACIONAL

INTRODUÇÃO

Discutir e pesquisar sobre as questões da cultura organizacional vem se tornando presença constante na maior parte das atividades profissionais. Mais do que um simples modismo, estudo nesta área têm permitido compreender as organizações além daqueles aspectos abordados nas análises estruturais mais clássicas.

É possível, por exemplo, através desses estudos, responder porque surgem tantas barreiras aos processos de mudança que as organizações implantam na busca pela solução de problemas. Porque valores, aparentemente sem importância na organização, podem, quando questionados, inviabilizar todo um trabalho bem planejado de reorganização. Sem dúvida é um tema que merece atenção.

A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho percebidas pelos colaboradores, associados, constituindo-se numa das forças importantes que influenciam o comportamento. Compreende além das normas formais, também o conjunto de regras não escritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização: por este motivo, o processo de mudança é muito difícil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma mudança duradoura, não se tenta mudar as pessoas, mas as restrições organizacionais que operam sobre elas. A cultura da organização envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrínseco a organização.

O trabalho sempre ocupou lugar central na vida de diferentes comunidades, onde gradativamente foi sendo limitado pelas condições socialmente estabelecidas. Ao nos apropriarmos dos distintos significados atribuídos ao trabalho, encontramos a contribuição de concepções oriundas não só das ciências sociais, como Antropologia, Sociologia, Economia, Psicologia, entre outras; e ao nos referirmos a tais concepções, devemos salientar outras que alteram e definem essa relação: as concepções políticas, religiosas, econômicas, ideológicas, histórias, biológicas, culturais. Ao encararmos o homem como produto e produtor da sociedade na qual se insere, conseguimos detectar relações contraditórias entre os múltiplos sistemas existentes.

A CULTURA  -  FORMAÇÃO E EVOLUÇÃO

Apesar de aparentemente simples, o tema “cultura” envolve um conteúdo teórico bastante extenso e por vezes complexo, exigindo longos e dedicados estudos para sua apreensão. Por este motivo, este trabalho não pretende abordar exaustivamente todo conteúdo teórico, mas sim resgatar alguns aspectos importantes que possam auxiliar na compreensão do tema.

O primeiro problema que se coloca em termos de cultura é se ela pode ou não ser objeto de estudo. Segundo Edward Taylor, é possível estudar a cultura, já que ela é um fenômeno natural que possui causas e regularidades, permitindo um estudo objetivo e uma análise capaz de proporcionar a formulação de leis. A partir desse pressuposto, o passo seguinte é entender como a cultura se desenvolve, como evolui e se transforma.

Na visão da antropologia social, a cultura é o conjunto de significados compartilhados por um grupo, que permite a seus membros interpretar e agir sobre seu ambiente. Esse conceito, bastante simples em sua definição, revela dois elementos importantes: coletividade e comunicação. O primeiro exprime a necessidade de grupos humanos como meio propício ao desenvolvimento da cultura, enquanto o segundo refere-se à transmissão da informação como elemento chave de sua evolução. Na verdade, para o desenvolvimento da cultura é necessário que, alem dos grupos, existam as interações sociais entre seus membros. Dessas interações surgem os sistemas ideacionais que se expressam através dos valores, das crenças, dos mitos, das religiões, dos folclores etc. São esses sistemas de idéias, desenvolvidos no âmbito grupal e expressos por representações simbólicas, que classificam e dão sentido ao mundo natural das pessoas.

Esse conceito de interacionismo simbólico é fortemente explorado por vários sociólogos. No livro “A Construção Social da Realidade”, os autores Peter Berger e Thomas Luckmann defendem a idéia de que a vida cotidiana se apresenta para os homens como realidade ordenada. Os fenômenos estão pré-arranjados em padrões que parecem ser independentes da apreensão que cada pessoa fez deles, individualmente. Assim, a realidade se impõe como objetivada, isto é, constituída por uma série de objetivos que foram designados como objetos antes da “minha” aparição em cena. O indivíduo percebe que existe correspondência entre os significados por ele atribuídos ao objeto e os significados atribuídos pelos outros, isto é, existe o compartilhar de um senso comum sobre a realidade.

Um elemento importante nesse processo de objetivação é a produção de signos, ou seja, sinais que têm significações. Como exemplo, a linguagem é um conjunto de signos com a capacidade de comunicar significados. Ela representa uma forma de transmissão da informação entre os membros dos grupos.

Segundo Berger e Luckmann, quando um grupo social tem que transmitir a uma nova geração a sua visão do mundo, surge a necessidade da legitimação. A legitimação consiste em um processo de explicar e justificar a ordem institucional, prescrevendo validade cognitiva aos seus significados objetivados.

A linguagem, como parte integrante do universo simbólico, atua como principal via de difusão cultural. Entretanto, é preciso observar que esse processo não é estático. Independentemente da velocidade, qualquer sistema cultural, quer pela dinâmica do próprio grupo onde se originou, quer por contatos com outros sistemas, está em constantes mudanças, o que determina sua evolução e transformação.

Uma vez discutidos os caminhos que levam ao aparecimento e evolução da cultura, vamos retornar ao ponto em que classificamos as interações sociais dos grupos, como responsáveis pela geração dos sistemas ideacionais. Na verdade só podemos falar em cultura na presença de situações sociais ordenadas, voltadas para um objeto comum. Assim, a existência da cultura em um determinado grupo está vinculada à condição essencial da interação social ordenada na busca de um objetivo comum. Essa condição exige dos elementos de um grupo formas comuns de apreender o mundo. Em outras palavras, ela só pode ser tida como certa quando o grupo possui uma identidade.

Em qualquer sociedade deve existir um mínimo de participação do indivíduo no conhecimento da cultura. Aprender a agir em determinadas situações e a prever o comportamento dos outros e condição essencial para o relacionamento do indivíduo com os demais membros do grupo. Esse processo de aprendizagem é conhecido como socialização.

A socialização ocorre em diferentes grupos sociais dentro de uma mesma sociedade. Isto porque dentro de um mesmo sistema social existem múltiplos subsistemas, como por exemplo as estratificações de classe. Assim, também dentro dos sistemas culturais encontramos inúmeros subsistemas, cada um reunindo características diferentes em função da natureza dos indivíduos que agrega.

São muitos os subsistemas culturais e sempre coincidentes com algum subsistema social. Como exemplo, entre outros podemos citar os subsistemas regionais, étnicos e religiosos. Ainda nesse contexto, as organizações surgem como um subsistema cultural, já que representam grupos de pessoas com identidades claramente definidas.

Com a finalidade ampliar as concepções sobre o trabalho, identificamos a posição de Eric Fromm que assinala : “No processo de moldar a natureza exterior a ele, o homem molda e modifica a si mesmo.” O trabalho pode ser considerado o processo entre a natureza e o homem, através do qual este realiza, regula e controla, mediante sua própria ação, o intercâmbio de materiais com a natureza. Partidário dessa concepção, Karl Marx assinala, entre outros pontos, “O indivíduo por inteiro, em que ele aparece dirigindo sua própria natureza”.

Temos também ainda a posição de H.Bergson, que afirma: “O trabalho humano consiste em criar utilidade e, enquanto o trabalho não está feito, não há nada, nada daquilo que se queira obter.”

Segundo G.Friedmann, o trabalho assume as seguintes facetas:

v     Aspecto Técnico >> Que implicam questões referentes aos lugar de trabalho e adaptação fisiológica e sociológica;

v     Aspecto Fisiológico >> Cuja questão fundamental se refere ao grau de adaptação homem-lugar de trabalho-meio físico e ao problema da fadiga;

v     Aspecto Moral >> Como atividade social humana, considerando especialmente as aptidões, as motivações, o grau de consciência, as satisfações e a relação íntima entre atividade de trabalho e personalidade;

v     Aspecto Social >>Que considera as questões específicas do ambiente de trabalho e os fatores externos (família, sindicato, partido político, classe social, etc..) Há de se considerar sob tal perspectiva a interdependência entre trabalho e papel social e as motivações subjacentes;

v     Aspecto Econômico >> Como fator de produção de riqueza, geralmente contraposto ao capital, e unido em sua função a outros fatores: organização, propriedade, terra.

GESTÃO E MUDANÇA DA CULTURA

É possível gerenciar e modificar uma cultura? Esta pergunta é freqüentemente encontrada nos estudos da cultura organizacional, e sua resposta é Sim. Entretanto a mudança de uma cultura é extremamente difícil e muitas vezes traumática. Como bem nos coloca Maquiavel: “Nada é mais difícil do que realizar, mais perigoso de conduzir, ou mais incerto quanto ao seu êxito, do que iniciar a introdução de uma nova ordem de coisas, pois a inovação tem, como inimigos, todos aqueles que prosperaram sob as condições antigas, e como defensores tíbios todos aqueles que podem se dar bem nas novas condições”.

Momentos de crise podem se tornar altamente favoráveis à realização de mudanças. As crises, tanto provocadas por fatores externos (econômicos, políticos etc.), como por fatores internos (aparecimento de novas lideranças etc.), podem propiciar um momento mais adequado para a introdução de mudanças na organização.

Vale ressaltar, que a evolução da cultura de um grupo pode servir a diferentes propósitos em diferentes momentos. Quando um grupo esta se formando a cultura opera como uma “liga”. Em outras palavras, quando a organização é jovem a cultura atua no sentido de manter a organização unida. A mudança de cultura na organização jovem pode ser descrita como adaptações às necessidades internas e externas que vão aparecendo.

Quando a organização atinge a meia-idade, a cultura pode ser gerida e modificada, mas não sem levar em conta todas as fontes de instabilidade. A grande organização diversificada contém, provavelmente, muitos grupos funcionais com culturas próprias, algumas das quais podem estar em conflito com outras. Uma das difíceis decisões estratégicas com que a gerência se defronta é se a organização deve reforçar a diversidade para se manter flexível diante das turbulências ambientais ou se deve criar uma cultura mais homogênea. Esta dificuldade é particularmente maior quando a alta gerência desconhece as premissas culturais da organização.

Finalmente, quando a organização atinge sua maturidade ou declínio, pode haver necessidade de se alterar parte de sua cultura. Neste ponto, processos de mudança são sempre dolorosos e provocam violenta resistência. Em casos extremos, a mudança pode não ser possível se em primeiro lugar não forem substituídas as numerosas pessoas que vão querer manter íntegro o todo da cultura original.

Partindo-se do pressuposto de que a organização é um sistema integrado de subsistemas interdependentes e intercambiáveis, identifica-se um conjunto de elementos, ou seja, as relações de poder e autoridade, o sistema de comunicação, o processo de liderança, o clima, a cultura, a estrutura organizacional, os sistemas administrativos, entre os mais significativos.

Uma organização congrega fatores estruturais, que correspondem às relações de poder e autoridade nos respectivos níveis hierárquicos, e fatores dinâmicos, que correspondem ao funcionamento dos subsistemas e ao processo de informações. Tais fatores interagem entre si, dando forma e conteúdo aos processos existentes, caracterizados pelos seguintes aspectos: Missão, Objetivos, Tecnologia, Produto, Tarefa, a própria estrutura e as pessoas que dela fazem parte. Tradicionalmente, as tentativas para introduzir melhoramento nas organizações tenderam predominantemente a dar ênfase tão-somente num ou noutro, ou em alguns dos elementos anteriormente descritos. Esta postura resultou em efeitos imprevisíveis para a organização, á medida que uma visão parcial tende a restringir as ações assumidas pelos executivos, ocasionando a unilateralidade no processo decisório e comprometendo as ações subsequentes. 

Conclui-se que a Organização é um sistema socialmente estabelecido pelo conjunto de valores expressos pelos indivíduos que dela fazem parte, sendo assimilados e transmitidos sucessivamente pelos mesmos, daí a importância e a responsabilidade diante dos outros, das novas gerações. Tais valores representam a tecnologia, a estrutura de cargos, a status e o poder, e o sistema de comunicação como elementos básicos para efetiva atuação organizacional.

Em síntese, não existe modelo único de mudança. Os gestores podem com êxito orquestrar a mudança, num contínuo que vai, desde a coerção pura e simples num extremo até a introdução sutil e lenta de novas tecnologias, no outro.

Tanto os indivíduos como as organizações possuem objetivos a alcançar. As organizações recrutam e selecionam seus recursos humanos para com eles e por meio deles alcançarem objetivos organizacionais. Os indivíduos, uma vez recrutados e selecionados, tem objetivos pessoais que lutam para atingir e, muitas vezes servem-se da organização para consegui-los.

A ADMINISTRAÇÃO E SUAS FUNÇÕES

v     Administração  »» É o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais. Os bons gestores fazem essa coisa eficaz e eficientemente. Ser eficaz é atingir os objetivos organizacionais. Ser eficiente é atingir os objetivos com um mínimo de perda de recursos, isto é, fazer o melhor uso possível do dinheiro, de tempo, materiais e de pessoas. Alguns gestores falham em ambos os critérios, ou focalizam um deles em detrimento do outro. Os melhores gestores mantêm uma focalização clara tanto na eficácia quanto na eficiência.

Como fazer para serem eficazes e eficientes?

                 O processo de administração adequadamente executado envolve ampla variedade de atividades que incluem planejar, organizar, liderar e controlar.

v     Planejar »» É especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as ações apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos. As atividades de planejamento incluem a análise da situação atual, a antecipação do futuro, a determinação de objetivos, a decisão sobre em que tipos de atividades a organização deverá se engajar, a escola de estratégias corporativas e de negócios, e a determinação dos recursos necessários para atingir as metas da organização.

            Os planos são desenvolvidos para as organizações como um todo. Para unidades de trabalho específicas e para os indivíduos. Esses Planos podem cobrir longos períodos de tempo (3, 5 ou mais de 10 anos) ou um pequeno horizonte temporal (dias ou semanas). Podem ser bastante genéricos (por exemplo, aumentar os lucros por meio do desenvolvimento de um novo produto) ou bastante específicos (por exemplo, reduzir os defeitos nos produtos em 10%  no próximo mês por meio de um sistema de incentivos).

            Em todos os caso, os gestores são responsáveis pela coleta e análise de informações em que os planos são baseados, pelo estabelecimento dos objetivos a serem atingidos e pela decisão sobre o que era executado.

v     Organizar »» É reunir e coordenar os recursos humanos, financeiros, físicos, de informação e outros necessários ao atingimento dos objetivos. As atividades incluem atrair pessoas para a organização, especificar  responsabilidades por tarefas, agrupar tarefas em unidades de trabalho, ordenar e alocar recursos e criar condições tais que as pessoas e as coisas trabalhem juntas para alcançar o máximo de sucesso.

v     Liderar »» É estimular as pessoas a serem grandes executores. É dirigir, motivar e comunicar-se com os funcionários, individualmente e em grupos. Liderar envolve o contato diário e próximo com as pessoas, ajudando a guia-los e a inspira-las em direção ao atingimento dos objetivos de equipe e organizacionais. Liderar ocorre em equipes, departamentos, divisões e no topo da totalidade das organizações. (Autocrático, Democrático, Liberal e Situacional)

v     Controlar »»Planos abrangentes, organizações sólidas e líderes destacados não garatem o sucesso. A 4ª função, controlar, monitora o progresso e implementa as mudanças necessárias.

       Quando os administradores implementam seus planos, sempre descobrem que as coisas não estão funcionando como foram planejadas. A função de Controlar assegura que os objetivos sejam atingidos. Ela pergunta e responde à questão “Nossos resultados estão consistentes com nossos objetivos?” E faz ajustes quando são necessários.

      As atividades específicas de controle são estabelecer padrões de desempenho que indicam o progresso rumo aos objetivos de longo prazo; monitorar o desempenho de pessoas e unidades pela coleta de dados de desempenho; fornecer às pessoas feedback ou informação sobre seu progresso; identificar problemas pela comparação entre dados de desempenho e os padrões; e executar ações para corrigir problemas. Fazer orçamento, sistemas de informações, corte de custos e ações disciplinares são apenas algumas das ferramentas do controle.

      As organizações “Bem-Sucedidas”, grandes e pequenas, prestam muita atenção na qualidade de sua atuação. Elas executam ações rápidas quando os problemas aparecem e são capazem de mudar assim que seja necessário.

Desempenhando Todas as Funções da Administração :  Alguns gestores são particularmente interessados, dedicados ou habilitados em duas destas quatros funções, mas não nas outras.

O gestor que não dedicar atenção e recursos adequados às quatro funções falhará. Poderá ser um Planejador e Controlador hábil, mas se Organizar seu pessoal inadequadamente, ou se falhar ao inspira-los par atuar em níveis altos, não será um gestores eficaz. Do mesmo modo também não é bom ser o tipo de gestores que adora organizar e liderar, mas que não compreende aonde vai ou se está na trilha certa. Os bons administradores não negligenciam nenhuma das quatro funções da administração. Sabendo quais são elas, é possível periodicamente perguntar a si mesmo se sua dedicação a todas elas está adequada.

GESTÃO DE PESSOAS: AS DEZ CHAVES PARA UMA ERA DE MUDANÇAS

Centro Universitário do Triângulo – UNIT

O.k., sua empresa precisa se mexer.

Passo a passo, como envolver as pessoas nesse processo

Se você pudesse transformar uma cultura baseada em antagonismo, jurisdicismo e política numa cultura baseada em leis ou princípios naturais, a recompensa seria enorme. Seria possível economizar muito dinheiro aproveitando melhor as energias e os talentos das pessoas. O mundo está passando por transformações revolucionárias que vão mudar para sempre o modo pelo qual muitas empresas operam. Pessoas, produtos e empresas que não estiverem antenados nessas transformações vão ficar obsoletos em pouco tempo.

Não podemos falar seriamente sobre transformar organizações sem primeiro falar seriamente sobre transformar a nós mesmos, individualmente. A chave para influenciar as massas é atingir cada um, pois aquilo que é mais pessoal é também, em última análise, o mais universal. Pense nisso. Não é ridículo imaginar que seria possível transformar uma cultura sem que os indivíduos que a compõem se transformassem primeiro? Para mim isso é evidente e, no entanto, este tipo de pensamento é comum e corriqueiro: tudo nesta organização precisa mudar, menos eu. Se você fizer de você mesmo a exceção, esqueça a transformação -- ela não vai acontecer. A transformação tem início no momento em que você se compromete a mudar. É quase axiomático dizer que a transformação pessoal precisa acompanhar a transformação organizacional, senão a duplicidade vai gerar cinismo e instabilidade.

Primeiro Os Músculos, Depois O Tênis

Tentar transformar sua cultura ou estilo de direção sem primeiro transformar seus próprios padrões de hábito é como tentar melhorar seu tênis sem primeiro desenvolver os músculos que permitem jogar melhor. Algumas coisas necessariamente precedem outras. Não se pode aprender a correr sem antes ter aprendido a andar, e não se aprende a andar sem antes ter aprendido a engatinhar.

O que acontece quando as pessoas entram num ambiente político e sentem que estão sendo injustiçadas? Elas organizam manifestações e procuram atribuir a culpa pelas injustiças que estão sofrendo a pessoas e condições que estão fora de seu controle direto. Desse modo, alimentam sentimentos de opressão, de serem "vítimas do sistema". Elas reclamam a correção de injustiças percebidas como tais. Talvez formem um sindicato, procurem criar uma legislação social ou ofereçam resistência coletiva.

Essas medidas satisfazem a necessidade social de fazer parte de um todo maior, a necessidade psicológica de fazer uso de energias e talentos criativos e a necessidade espiritual de ter uma meta. Mas muitas vezes a organização se torna um lugar onde quem manda é a política. Culturas desse tipo geram dependência, e não se pode conferir poder a pessoas dependentes. É por isso que a maioria das iniciativas no sentido de conferir poder às pessoas não funciona.

Nada vai mudar do jeito que gostaríamos que mudasse em nossas famílias, organizações e nações até que nós mesmos mudemos e nos tornemos parte da solução que buscamos. A verdadeira transformação começa comigo mesmo, com minha própria família, na minha própria casa. Na organização, ela começa quando eu reconheço que, se tiver de acontecer, isso depende de mim: "Meu círculo de influência não apenas precisa ser maior e expandir-se constantemente, mas a própria natureza das minhas atividades precisa mudar para que eu esteja alinhado com a natureza das atividades que funcionam no mercado".

Imagine-se tentando criar uma cultura que seja veloz, flexível, centrada e amistosa sem que os indivíduos que a compõem sejam mais velozes, amigáveis, flexíveis e centrados. O psicólogo William James disse que, para mudar nossos hábitos, primeiro assumimos um compromisso profundo de pagar o preço que for preciso para mudar o hábito. Em segundo lugar, aproveitamos a primeira oportunidade que aparece para fazer uso da nova prática ou habilidade. Depois, não permitimos quaisquer exceções até que o novo hábito esteja firmemente enraizado em nossa natureza.

DEZ CHAVES MESTRAS

São estas as dez chaves para a transformação, que funcionam em qualquer lugar, a qualquer momento:

1. A transformação começa com a consciência da necessidade de mudar. Precisamos ter consciência cada vez maior de onde estamos em relação a onde queremos estar. Não podemos negar a necessidade de transformação ou o tipo de engajamento e esforço que ela exigirá.

2.  O passo seguinte é entrar num processo de "missões conjuntas", alinhando sua missão pessoal com a missão de sua organização. Esse processo de "juntar as missões" pode ser melhor realizado por meio do envolvimento e da participação. As pessoas têm de decidir por si sós que impacto as transformações exercerão sobre elas e sua esfera de influência. Quando seu pessoal compartilhar a mesma missão você terá um reforço natural na cultura para ajudar a perpetuar as transformações.

3.  Construa um senso de segurança interior. Quanto menos segurança interior as pessoas têm, menos elas conseguem adaptar-se à realidade externa. Elas precisam ter algum sentimento de que a terra não irá se mover sob seus pés. As pessoas não irão mudar por conta própria a não ser que tenham segurança interior. Se aquilo que lhes dá segurança é algo que está fora delas, elas enxergarão as mudanças como ameaças. Precisamos de um sentimento de permanência e segurança. Viver sobre um chão sempre instável é como vivenciar um terremoto todos os dias.

4.    A seguir você precisa legitimar as transformações a nível pessoal. Se você oferecer às pessoas uma experiência de aprendizado profundo sobre ouvir com empatia, por exemplo, no dia seguinte elas poderão fazer algo a respeito. Sem isso, elas se revoltarão. Podem dizer, por exemplo: "O que você está tentando fazer? O que há de errado com o nosso jeito?". As pessoas precisam reconhecer: "Preciso de uma coisa que ainda não tenho". E elas sabem que não vão conseguir essa coisa se apenas ficarem esperando por ela e imaginando-a. É preciso proceder a uma mudança de mentalidade e de conjunto de habilidades. Para conseguir o que querem elas precisam pagar o preço em termos de processo de desenvolvimento.

5. Assuma responsabilidade pessoal pelos resultados. Executivos e funcionários muitas vezes discutem a questão de "até que ponto esse desenvolvimento deve caber à organização e até onde deve ir o papel e a responsabilidade do indivíduo". Acho que, em última análise, cabe ao indivíduo ser competente. O indivíduo deve dizer: "Para mim, a organização é um recurso. Posso lançar mão desse recurso ou buscar outros. Se a organização mostrar não ser um recurso para mim, então terei de adquirir o conhecimento, as habilidades e o treinamento por conta própria".

Mas se olharmos o treinamento do ponto de vista da direção da empresa, eu diria: "Sim, em última instância o responsável é o indivíduo, mas precisamos criar um ambiente que dê apoio a ele e fornecer alguns recursos que ajudem as pessoas a desenvolver as competências de que precisa para sermos competitivos".

6.   Enterre o velho. Freqüentemente é necessário haver um "batismo" -- um enterro simbólico do corpo antigo para assumir um novo corpo, nome, posição, lugar, linguagem e espírito. Isso simboliza não apenas a rejeição do que é velho, mas o fato de que você está construindo com base no velho e avançando em direção ao novo. Já vi isso ser realizado de maneira muito bem-sucedida quando as pessoas se reúnem e enterram as práticas antigas e toda a carga de culpa associada a elas. O processo se transforma num momento de transição. Em seu livro Passagens, Gail Sheeley escreve: "Como a lagosta, nós também precisamos nos libertar de uma estrutura protetora a cada passagem de uma etapa do crescimento para outra. Isso nos deixa expostos e vulneráveis, mas também nos devolve a condição de embrião, que possibilita o crescimento e nos capacita a nos esticar de maneiras antes desconhecidas".

7. Abrace o novo caminho com espírito de aventura. O próprio processo de transformação precisa se transformar, mudar e recriar. Em primeiro lugar, a organização precisa ser centrada em leis naturais e princípios duradouros. Não se pode transformar um local de trabalho politizado numa cultura de qualidade, a não ser com base em princípios. Caso contrário não se terá o fundamento necessário para dar suporte às iniciativas de reforma.

Os líderes centrados em princípios criam uma visão comum e procuram reduzir as forças limitadoras. Os líderes centrados nos lucros freqüentemente tentam aumentar as forças motrizes. Eles podem conseguir implementar melhorias temporárias, mas elas criam tensões -- e essas tensões se transformam em novos problemas, que por sua vez requerem novas forças motrizes. À medida que as pessoas ficam cansadas e se tornam cínicas, o desempenho cai. O gerenciamento por impulsos leva ao gerenciamento de crises.

8. Esteja aberto a novas opções. As grandes transformações requerem um espírito de aventura, já que você pisa em território desconhecido. Vamos começar tendo em mente a meta final. O objetivo é que encontremos uma solução melhor do que a que qualquer um de nós está propondo agora. Não sabemos qual será essa meta final. É algo que precisamos encontrar juntos. O que buscamos é a sinergia. O fato de mantermos um espírito aberto nos dará mais imunidade ao pensamento à base de dicotomias, o pensamento ou-isso-ou-aquilo. Assim, da próxima vez que surgir um problema entre nós, poderemos buscar algo melhor -- uma terceira alternativa.

9. Busque sinergia com outros interessados no processo. Outro dia eu estava fazendo uma visita ao principal executivo de uma empresa, ajudando-o a preparar um discurso importante no qual ele queria tratar dos "relacionamentos deteriorantes" no interior de sua organização. Sugeri a ele que relacionamentos tensos muitas vezes são sintomáticos de males maiores no interior da cultura -- males tais como o espírito de contenção e o espírito de antagonismo na maneira com que as pessoas resolvem os problemas.

Mostrei ao executivo como os hábitos de interdependência, empatia e sinergia representam uma forma de lidar com questões difíceis e continuar mantendo bons relacionamentos de trabalho. Ele disse: "Outro dia me encontrei com um adversário e disse a ele: 'Vamos deixar que o espírito de sinergia seja o espírito de nossa interação mútua'. Ele concordou, e nosso encontro teve bons resultados! Fiquei muito satisfeito, mas agora já voltamos a nossas posições antagônicas anteriores". Quando não existe confiança suficiente para uma sinergia, pelo menos se pode chegar a um meio-termo respeitoso. Quando a diversidade é apreciada surge lugar para a sinergia, e a sinergia cria transformações. Quando as pessoas se sentem compreendidas e valorizadas, elas podem transformar-se a seu próprio modo em vez de mudar seguindo alguma norma, algum clone ou algum mandado.

10. O fator-chave é o propósito transcendental. Hoje em dia vivemos tão soterrados debaixo de interesses particulares e especiais que não compartilhamos um propósito transcendental. Outro dia, quando me reuni com um grupo de generais, observei que era muito mais difícil para eles afirmar sua missão em tempos de paz do que em tempos de guerra. Eles são muito mais centrados quando têm um inimigo a combater. Mas a maioria das batalhas territoriais bloqueia as transformações, porque você fica preocupado demais em proteger seus interesses especiais para poder ter o incentivo e a motivação para se transformar. Quando você enxerga o mundo em termos de "nós contra eles", você entra num processo de transações, não de transformações.

Os líderes efetivos "transformam" pessoas e organizações. Promovem transformações em suas mentes e seus corações, ampliam sua visão e sua compreensão, esclarecem as metas, tornam os comportamentos congruentes com as crenças, os princípios e os valores e implementam transformações permanentes, que se autoperpetuam e cujo ímpeto é cada vez maior.

O americano Stephen R. Covey é autor dos livros Os Sete Hábitos das Pessoas Muito Eficazes e Liderança Baseada em Princípios, co-autor do livro First Things First -- Como Definir Prioridades num Mundo Sem Tempo e presidente do Covey Leadership Center. Este artigo foi publicado originalmente na revista Executive Excellence com o título "Keys to Transformation". Por: Stephen R. Covey

PREVENÇÃO DO DELITO NO ESTADO “SOCIAL” E “DEMOCRÁTICO” DE DIREITO

A PREVENÇÃO DO DELITO NO ESTADO “SOCIAL” E “DEMOCRÁTICO” DE DIREITO

Ao abordarmos este tema, é necessário, primeiramente,que fique claro o que vem a ser “Estado Social e Democrático de Direito” que nada mais é que, pois, ter pluralismo político, participação do povo através do voto, assegurar a cidadania, a soberania do Estado e dignidade humana (através dos direitos e garantias individuais), sendo que o Estado tem obrigação de garantir ao povo as condições para viver em sociedade.

CRIMINOLOGIA CLÁSSICA X MODERNA CRIMINOLOGIA

Para falarmos sobre “prevenção do delito no Estado “ Social” e “Democrático” de Direito” é preciso que abordemos dois modelos de criminologia, que se apresentam em dois momentos da historia: A Criminologia Clássica e a Moderna Criminologia.

A criminologia clássica vigorou até o século XIX. Ela defendia a teoria de que o infrator era de responsabilidade única e exclusiva do Estado.

INFRATOR (Criminoso)   X   ESTADO

HÁ UM DUELO ENTRE OS DOIS

Não havia interferência externa e o infrator se submeteria à vontade do Estado.

 “NEM SEQUER SE PODE FALAR DENTRO DESTE MODELO CRIMINOLÓGICO E POLÍTICO CRIMINAL DE “PREVENÇÃO” DO DELITO...”, MUITO MENOS DE PREVENÇÃO “SOCIAL”, E “DISSUASÃO PENAL”.

O infrator arcaria, sofreria a punição imposta pelo o Estado.

Não há na criminologia clássica preocupação por parte do Estado nem da sociedade com a vitima ou com os motivos que levaram o criminoso a cometer o delito.

Quanto à “Ressocialização” do infrator esta se dava apesar apenas como reclusão do criminoso.

Depois de cumprida a pena o individuo é liberado novamente na sociedade sem que houvesse neste “modelo” medidas que efetivamente recuperassem o infrator a que o impedissem de voltar a cometer delitos após a sua libertação.

Fica claro que a prevenção do delito no Estado Social e Democrático de Direito na criminologia clássica não existia de fato.

MODERNA CRIMINOLOGIA

A partir do Século XIX surge a moderna criminologia que critica e se contrapõe à clássica.

ESTÁ INTIMAMENTE LIGADA AO MOVIMENTO DE DIREITOS

HUMANOS, QUE SURGIU APÓS A SEGUNDA GUERRA.

O NOVO MODELO VISA O DELINQUENTE, A VÍTMA E A COMUNIDADE.

Essa moderna criminologia, inversamente à clássica, analisa o ato delitivo não apenas como um problema entre o criminoso e o Estado, mas considera os mais variados fatores que convergiram e se interagiram no cenário onde ocorreu o crime.

“O CRIME NÃO É UMA DOENÇA (UM TUMOR), NEM UMA EPIDEMIA.

Ou seja o “ crime” o “ato delitivo” é um problema social e tanto os motivos que o precedem como a solução ou prevenção só podem ser alcançadas quando tivermos um Estado realmente Social e Democrático de Direito.

“O CRIME É UM PROBLEMA INTERPESSOAL E COMUNITÁRIO”

Há agora, uma preocupação quanto ao dano causado à vítima, assim como quanto à efetiva ressocialização do infrator.

“... É UM PROBLEMA “DA” COMUNIDADE, QUE NASCE “NA” COMUNIDADE E QUE DEVE SER RESOLVIDO “PELA” COMUNIDADE.

DESTACA O LADO HUMANO, AS CAUSAS QUE LEVAM AO ATO CRIMINOSO, O ANTES E O DEPOIS DO DELITO, O CENÁRIO (AMBIENTE) CRIMINAL.

É com a moderna criminologia que surge o interesse em criar medidas, meios, que possam efetivamente prevenir o crime e portanto dissuadir o possível criminoso.

RESSOCIALIZAR O DELINQUENTE, REPARAR O DANO E PREVENIR O CRIME SÃO OBJETIVOS DE PRIMEIRA MAGNITUDE.

É preciso deixar claro tal conceito, para que não haja equívocos, pois esta (prevenção) se dá de forma diferentes, nas diversas escolas criminológicas.

CONSIDERAR O CONCEITO DE PREVENÇÃO E SEUS DIVERSOS CONTEÚDOS.

Para alguns autores prevenção seria o ato de dissuadir o infrator potencial com a ameaça de castigo. Tal castigo tiraria a motivação do possível infrator.

PREVENIR EQUIVALE A DISSUADIR O INFRATOR POTENCIAL COM A AMEAÇA DO CASTIGO, CONTRAMOTIVANDO-LHE.

Já outros ampliam este conceito, afirmado que prevenção se consegue por meio de instrumentos que alteram o cenário criminal.

MODIFICAR O AMBIENTE SOCIAL E FÍSICO, AUMENTANDO OS RISCOS E DIMINUINDO OS BENEFÍCIOS QUE LEVAM AO CRIME.

A PREVENÇÃO DO DELITO NÃO É UM OBJETIVO AUTÔNOMO DA SOCIEDADE OU DOS PODERES PÚBLICOS, MAS SIM, CONSEGUIR RESULTADOS ATRAVÉS DOS PROGRAMAS DE RESSOCIALIZAÇÃO E REINSERÇÃO DO CONDENADO.

Por fim há uma visão bastante correta, pregada por muitos penitenciaristas, que trata não apenas de evitar o delito, mas também evitar a reincidência do infrator.

Prevenção especial: Nesta, os esforços são destinados ao condenado, aquele que já cometeu o delito e não ao infrator potencial ou à comunidade jurídica .

EFEITO PRETENDIDO: PREVENIR APENAS A REINCIDÊNCIA DO CONDENADO.

MEIO UTILIZADO: EXECUÇÃO DA PENA E TRATAMENTO RESSOCIALIZADOR.

Apenas a dissuasão não basta, pois deixa as raízes intactas enquanto a prevenção deve ser contemplada como prevenção social, ou seja, como mobilização de todos os setores comunitários que enfrentam juntos um problema social.

A PREVENÇÃO DO CRIME NÃO INTERESSA APENAS AOS PODERES PÚBLICOS, AO SISTEMA LEGAL, MAS A TODOS, À COMUNIDADE INTEIRA.

Convém distinguir o concerto criminológico de prevenção do objetivo genérico e de pouco êxito, de prevenção especial.

PREVENÇÃO SOCIAL: CONCEITO EXIGENTE E PLURIDIMENSIONAL  - ANALISA O PROBLEMA COMO “SOCIAL” E DEVE HAVER UMA MOBILIZAÇÃO DE TODA A
COMUNIDADE.

A PREVENÇÃO ESPECIAL VISA EVITAR A REINCIDÊNCIA DO CONDENADO, IMPLICANDO UMA INTERVENÇÃO TARDIA NO PROBLEMA CRIMINAL.

PREVENÇÃO “PRIMÁRIA”, “SECUNDÁRIA” E “TERCIÁRIA”.

Como diz o titulo há três tipos de prevenção, todas distintas entre si, seja quanto e maior ou menor relevância etiológica dos programas, seja quanto aos destinatários aos quais se dirigem, nos instrumentos e mecanismos que utilizam, etc.

PRIMÁRIA: EDUCAÇÃO E SOCIALIZAÇÃO. CASA, TRABALHO, BEM ESTAR SOCIAL E QUALIDADE DE VIDA.

A prevenção primária procura agir a raiz do conflito criminal, para neutralizá-lo antes que o problema se manifeste.

(através de uma socialização proveitosa de acordo com os objetivos sociais).

A PREVENÇÃO PRIMÁRIA OPERA SEMPRE A MÉDIO E LONGO PRAZO E SE DIRIGE A TODOS OS CIDADÃOS.

Estes são os pressupostos essenciais para uma prevenção primária.

PREVENÇÃO PRIMÁRIA REQUER PRESTAÇÕES SOCIAIS, INTERVENÇÃO COMUNITÁRIA E NÃO MERA DISSUASÃO.

Para que haja prevenção primária, são necessárias estratégias de política cultural, econômica e social, que capacitem os cidadãos de condições sociais que os ajudem a superar de forma produtiva eventuais conflitos.

A SOCIEDADE PROCURA E RECLAMA POR SOLUÇÕES A CURTO PRAZO E COSTUMA, LAMENTAVELMENTE, IDENTIFICÁ-LAS COM FÓRMULAS DRÁSTICAS E REPRESSIVAS.

Se, principalmente os governantes dedicassem atenção, respeito e seriedade ao assunto, poderia também ser cobrado da sociedade a sua efetiva parcela de contribuição.

O importante é que está escrito, é Lei, todos conhecem, o triste é que não há cumprimento a risca daquilo que poderia ser o fechamento dessa cicatriz que de uma forma ou de outra causa enormes prejuízos ao País.

PREVENÇÃO SECUNDÁRIA: OPERA A CURTO E MÉDIO PRAZO E SE ORIENTA SELETIVAMENTE A CONCRETOS (PARTICULARES) SETORES DA SOCIEDADE.

A chamada prevenção secundária opera onde e quando o conflito acontece, nem antes nem depois. E se caracteriza pelas ações policiais, pelo controle dos meios de comunicação, da implantação  da ordem social e se destina a atuar sobre os grupos e subgrupos que apresentam maior risco de protagonizarem algum problema criminal.

“CONECTA-SE COM A POLÍTICA LEGISLATIVA PENAL, ASSIM COMO COM A AÇÃO POLICIAL...”, “PROGRAMAS DE PREVENÇÃO POLICIAL, CONTROLE DOS MEIOS DE COMUNICAÇÃO, ORDENAÇÃO URBANA E UTILIZAÇÃO DO DESENHO ARQUITETÔNICO COMO INSTRUMENTO DE AUTO-PROTEÇÃO, DESENVOLVIDOS EM BAIRROS DE CLASSES MENOS FAVORECIDAS”.

PREVENÇÃO TERCIÁRIA

A prevenção terciária se destina única e exclusivamente ao recluso, (população), o condenado.

OBJETIVO: EVITAR A REINCIDÊNCIA.

A terciária é a aplicação de reclusão sobre o individuo criminoso.

Nesse caso a “ressocialização” é voltada apenas para o infrator, no ambiente prisional.

DAS TRÊS MODALIDADES DE PREVENÇÃO A TERCIÁRIA É A QUE POSSUI O MAIS ACENTUADO CARÁTER PUNITIVO.

Como a prevenção terciária só se dá depois do cometimento do crime, agindo só na condenado, ela é insuficiente e parcial, pois não neutraliza as causas do problema criminal, além do que a plena determinação da população carcerária, assim como os altos índices de reincidência não compensam o déficit da prevenção terciária e suas carências .

DEVE FICAR CLARO QUE OS TRÊS MODELOS SE COMPLEMENTAM E SÃO COMPATÍVEIS ENTRE SI.

De qualquer modo os três programas estão ligados entre si e se fazem necessários, tanto a curto quanto a médio e longo prazo. Pois tem um objetivo em comum: evitar a reincidência.

UM MODELO SUIGENERES DE PREVENÇÃO: O MODELO SOCIALISTA.

Um modelo peculiar de prevenção. O modelo Socialista.

A tarefa principal e primeira, da Criminologia Socialista é transformar as causas econômico-sociais que produzem a criminalidade.

NENHUM OUTRO MODELO CRIMINOLÓGICO SOUBE DESENVOLVER COM TANTA CONVICÇÃO A TEORIA E A PRÁXIS DO CONTROLE SOCIAL DO COMPORTAMENTO DESVIADO, CONECTANDO A INVESTIGAÇÃO DAS “CAUSAS” DA CRIMINALIDADE COM A MINUCIOSA ELABORAÇÃO DE PLANOS E ESTRATÉGIAS DE SUA PREVENÇÃO.

A criminologia socialista tem como objetivo principal dar apoio imediato à prática e colocar seus conhecimentos e experiências à disposição dos órgãos de persecução penal.

DOGMAS ANACRÔNICOS COMO O DA “ANORMALIDADE” DO DELINQUENTE, A IDÉIA DO “CORPO ESTRANHO” AO SISTEMA SOCIALISTA, SUA POSSÍVEL E DESEJÁVEL EXTIRPABILIDADE. ATITUDES ABERRANTES COMO O DESAPREÇO QUE MERECE O INFRATOR, E OU POLÍTICAS CRIMINAIS AGRESSIVAS NÃO SÃO COMPATÍVEIS COM OS PRESSUPOSTOS DO ESTADO SOCIAL E DEMOCRÁTICO DE DIREITO.

Assim, é função principal do C.S. não é “interpretar” a criminalidade, mas “transformar” as causas que a produzem e erradicá-las.

Tal modelo criminológico conseguiu êxitos indiscutíveis na prevenção do delito. Mas o controle social não é o único nem o principal indicador de sua qualidade, já que tal controle social embora apresente uma drástica diminuição dos índices de criminalidade, há diversos “riscos”  e “custos” que devem ser considerados quando tais resultados são obtidos através de meios e conseqüências conhecidas : A restrição dos direitos e da liberdade dos cidadãos.

A criminologia “burguesa” este cada vez mais interessada na prevenção do delito, assim como a criminologia socialista, mas as diferenças entre as duas são gritantes. São diferenças muito distintas que reparam uma da outra.

DOIS MODELOS TEÓRICOS DE PREVENÇÃO DO DELITO: O MODELO “CLÁSSICO” E O “NEOCLÁSSICO”. EXPOSIÇÃO E REFLEXÕES CRÍTICAS.

Eis aqui a resposta comum ao problema da prevenção do delito: São dois modelos muito semelhantes entre si.

Tanto o Clássico quanto o Neoclássico supõe  que a ameaça do castigo prevenirá o crime.

Nos dois casos os programas de prevenção se dirigem apenas ao infrator potencial e a diferença entre tais modelos, a linha que separa um do outro é muito tênue.

MODELO CLÁSSICO: APLICAÇÃO DA LEI, DAS PENAS

No modelo clássico acredita-se que a pena sem rigor, sua severidade e suposta eficácia na prevenção através da intimidação.

MODELO NEOCLÁSSICO: DISSUASÃO DO DELINQUENTE ATRAVÉS DE PENAS SEVERAS, EMBORA ABSTRATAS (Sistema Legal).

Já o modelo Neoclássico visa dissuadir e desmotivar o possível infrator através do sistema legal.

O modelo clássico de prevenção não convence de modo algum. Pois a intervenção penal possui custos sociais bastante elevados e a pena na verdade não dissuade; apenas atemoriza e intimida revelando ausência de soluções imprescindíveis para abordar os problemas sociais.

O modelo clássico é simplista e falacioso, manipula o medo de delito e oculta o fracasso da política preventiva, na realidade repressiva e apela em vão ás iras da Lei.

A CAPACIDADE PREVENTIVA DE UM DETERMINADO MEIO NÃO DEPENDE DE SUA NATUREZA (Penal ou não Penal), SENÃO DOS DEFEITOS QUE ELE PRODUZ.

NENHUMA POLÍTICA CRIMINAL REALISTA PODE PRESCINDIR DA PENA, PORÉM TAMPOUCO CABE DENEGRIR A POLÍTICA DE PREVENÇÃO, CONVERTENDO-A EM MERA POLÍTICA PENAL.

A ATITUDE MAIS OTIMISTA NA PONDERAÇÃO DOS RISCOS PODE-SE DEVER A UMA CERTA DISTORÇÃO NA PERCEPÇÃO DA REALIDADE, OU “SÍNDROME” DE OTIMISMO NÃO JUSTIFICADO

A grande verdade é que o infrator tende a analisar mais as conseqüências imediatas de sua conduta, o risco de ser preso, etc. do que as conseqüências finais, que seriam a gravidade da pena que seria imposta.

Duas coisas ficaram claras neste modelo, primeiro que o infrator, sobretudo o reincidente, adota uma atitude mais otimista quando considera os riscos do que um cidadão que respeita as leis.

Segundo que o grau de otimismo do infrator depende da natureza do delito e da personalidade do infrator. O delinqüente processual  por exemplo não costuma sequer  pensar na possibilidade de ser castigado.

EXEMPLOS:

Ø                              O DELINQUENTE SEXUAL NÃO COSTUMA SEQUER PENSAR NA POSSIBILIDADE DE SER CASTIGADO;

Ø                              O DELINQUENTE CONTRA O PATRIMÔNIO E A SEGURANÇA NO TRÂNSITO, PELO CONTRÁRIO, CALCULA RACIONALMENTE OS RISCOS DA PRÁTICA DO DELITO.

De acordo com Beccariz, a pena que realmente intimida, é a que se executa: e que se executa prontamente de forma implacável e que é percebido pela sociedade como justa e merecida.

O MODELO NEOCLÁSSICO

O modelo neoclássico visa mais o funcionamento do sistema legar que o rigor nominal da pena.

Atribui a criminalidade ao processo ou fragilidade do sistema legal.

Acredita que melhorar a infra-estrutura, mais e melhores policiais, mais e melhores juizes, mais e melhores prisões, seriam a solução.

MELHORAR A INFRA-ESTRUTURA E A DOTAÇÃO ORÇAMENTÁRIA DO SISTEMA LEGAL SERÁ A MAIS ADEQUADA E EFICAZ ESTRATÉGIA PARA PREVENIR A CRIMINALIDADE.

Deste modo aumentariam-se as dificuldades para que ocorresse o delito, fazendo com que o infrator desista de seus planos criminais ao comprovar a efetividade de um sistema em perfeito estado de funcionamento.

PARA A PREVENÇÃO DO CRIME, A EFETIVIDADE DO SISTEMA LEGAL E, SEM DÚVIDA, RELEVANTE, SOBRETUDO A CURTO PRAZO.

Mas este modelo também tem seus pontos negativos porque o sistema legal deixa intacto as “causas” do crime e atua tarde demais quando o conflito (ou delito) se manifesta.

É NECESSÁRIA UMA POLÍTICA CRIMINAL, DE BASE ETIOLÓGICA, POSITIVA, ASSISTÊNCIAL, SOCIAL E COMUNITÁRIA.

Ou seja, não surte efeito a médio e longo prazo.

Uma observação interessante sobre este modelo é que não podemos confundir a criminalidade “real” e a “registrada” supondo que os números desta ultima apresentam relatórios seguros da eficácia do sistema legal, até porque, mais e melhores policiais, mais e melhores juízes,  mais e melhores prisões, significam mais infratores na prisão, mais condenados, sem que se tenha menos delitos.

OS ÍNDICES DE REINCIDÊNCIA AUMENTAM COM O INCREMENTO DA FREQUÊNCIA DE INGRESSO NA PRISÃO PELO INFRATOR E COM O DA DURAÇÃO DA PRISÃO E RIGOR DAS CONDIÇÕES DE CUMPRIMENTO E EXTINÇÃO DA CONDENAÇÃO.

Concordamos com Redondo, Funes e Luque no que dizem sobre a reincidência, de que a prisão por si, a reclusão, do infrator não previne nem evita a recaída no delito.

Quanto à eficácia da prevenção da pena esses autores consideram que a prevenção está mais associada ao risco ou probabilidade que o infrator corre de se descobrirem o delito do que do rigor e severidade do castigo.